Trách nhiệm cao mà ít quyền quyết định

Có một nghịch lý mà nhiều người nhận thấy: đồng nghiệp làm nhiều việc hơn mình mà vẫn ổn, còn mình làm ít hơn nhưng kiệt sức. Khác biệt thường nằm ở mức độ được quyết định.

Vì sao yếu tố này mạnh

• Phải chịu trách nhiệm cho kết quả.
• Nhưng không được quyết định cách đạt tới.
• Cảm giác bất lực kéo dài.
• Nỗ lực không chuyển thành kết quả.
• Tiêu hao nhiều hơn khối lượng đơn thuần.

Mục thứ tư là điểm cốt lõi vì nỗ lực không dẫn tới đâu là thứ làm cạn kiệt nhanh nhất.

Các biểu hiện cụ thể

• Không được chọn cách làm.
• Không được sắp xếp thứ tự ưu tiên.
• Bị giám sát quá chi tiết.
• Phải xin phép cho những việc nhỏ.
• Chịu hậu quả của quyết định người khác.
• Thời hạn do người khác đặt mà không hỏi.

Mục thứ hai là thứ gây tiêu hao hằng ngày vì nó xảy ra nhiều lần mỗi ngày.

Về việc không được xếp thứ tự ưu tiên

• Mọi việc đều được coi là gấp.
• Không được nói cái gì làm trước.
• Bị ngắt quãng liên tục.
• Không hoàn thành được việc nào trọn vẹn.
• Cảm giác chạy suốt ngày mà không xong gì.

Mục cuối là mô tả rất quen thuộc và nó là dấu hiệu rõ của vấn đề thuộc nhóm này.

Về việc bị giám sát quá chi tiết

• Phải báo cáo từng bước nhỏ.
• Bị kiểm tra liên tục.
• Không được tin là làm được.
• Mất thời gian cho việc báo cáo.
• Làm giảm động lực.
• Và làm giảm chính chất lượng công việc.

Mục cuối là nghịch lý của cách quản lý này vì nó tạo ra đúng thứ nó muốn ngăn.

Về trách nhiệm không đi kèm quyền

• Phải giải trình cho kết quả.
• Nhưng không được quyết định nguồn lực.
• Không được quyết định thời hạn.
• Không được quyết định nhân sự.
• Là tình huống tiêu hao nhất.

Mục cuối được mô tả nhất quán trong y văn và nó đặc biệt hay gặp ở các vị trí quản lý cấp trung.

Vì sao ở giữa là vị trí khó

• Chịu áp lực từ trên.
• Chịu phản ứng từ dưới.
• Phải truyền đạt quyết định mình không tham gia.
• Phải bảo vệ cả hai phía.
• Ít quyền thật.

Mục thứ ba là gánh nặng đặc trưng vì nó đòi hỏi bảo vệ điều mình không đồng ý.

Những phần có thể điều chỉnh

• Xin quyền quyết định thứ tự ưu tiên trong phạm vi của mình.
• Thống nhất mức độ báo cáo.
• Đề nghị được tham gia khi đặt thời hạn.
• Đề nghị một khoảng thời gian không bị ngắt.
• Làm rõ phạm vi trách nhiệm.
• Đề nghị cụ thể thay vì nêu vấn đề chung.

Mục cuối là cách tiếp cận hiệu quả vì một đề nghị cụ thể dễ được chấp nhận hơn một lời than phiền.

Cách trao đổi cho hiệu quả

• Chuẩn bị trước.
• Mang theo dữ liệu về khối lượng và thời gian.
• Nêu vấn đề gắn với kết quả công việc.
• Đưa ra một đề nghị cụ thể.
• Đề nghị thử trong một giai đoạn.
• Không nêu dưới dạng phàn nàn cá nhân.

Mục thứ ba là điểm quan trọng vì lập luận gắn với kết quả dễ được nghe hơn lập luận về cảm giác.

Đề nghị thử trong một giai đoạn

• Dễ được chấp nhận hơn thay đổi vĩnh viễn.
• Có mốc để đánh giá.
• Giảm rủi ro cho người quyết định.
• Nếu hiệu quả thì dễ duy trì.
• Là cách thực tế để bắt đầu.

Mục thứ ba là lý do cách này hiệu quả vì nó hạ thấp rào cản đối với người phải đồng ý.

Tìm phạm vi mình vẫn kiểm soát được

• Cách sắp xếp không gian làm việc.
• Cách tổ chức công việc trong ngày.
• Thời điểm làm các việc khác nhau.
• Cách giao tiếp với đồng nghiệp.
• Dù nhỏ vẫn có ý nghĩa.

Mục cuối đáng được tận dụng vì cảm giác kiểm soát được một phần nào đó đã giảm bớt sự bất lực.

Khi không thay đổi được gì

• Đây là vấn đề cấu trúc.
• Không phải lỗi của mình.
• Nhận ra điều đó giảm bớt tự trách.
• Tập trung vào phần trong tầm với.
• Cân nhắc các lựa chọn dài hạn.
• Không quyết định lớn khi đang kiệt sức.

Mục cuối là lời nhắc quan trọng vì đây là nhóm dễ dẫn tới quyết định vội nhất.

Điều đáng nhớ nhất

• Thiếu quyền quyết định tiêu hao mạnh hơn khối lượng.
• Nỗ lực không dẫn tới đâu là thứ cạn kiệt nhanh nhất.
• Đề nghị cụ thể hơn nêu vấn đề chung.
• Đề nghị thử trong một giai đoạn dễ được chấp nhận.
• Đây là vấn đề cấu trúc chứ không phải lỗi cá nhân.

Mục thứ ba là kỹ năng cụ thể nhất trong bài và nó dùng được cho gần như mọi cuộc trao đổi ở nơi làm việc.

Câu hỏi thường gặp